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华为EMT首任轮值主席洪天峰倾囊相授

时间:2021-10-06 10:38:02  来源:  作者:  浏览量:

 华为EMT首任轮值主席洪天峰倾囊相授

成功变革的领导者要在变革的规划阶段和变革中,以及变革试点推行后分别要做八件正确的事情:

第一阶段:变革规划期,也是变革启动及变革的早期:

1、营造变革的紧迫感——为什么要变革?

2、建立强有力的变革领导组/委员会——组织保证;

3、描述变革愿景,制定变革策略——变革的目的是什么?

第二阶段:变革中

4、传播变革——反复宣讲,入眼入耳、入心入行;

5、消除变革阻力,授权行动——与阻碍变革的人或因素做切割;

6、计划并创造短期效益——短期效益相当于阶段性激励,所以要首先选择一些容易成功的项目来试点变革,并将试点项目的成功归功于变革本身,借此提振大家的变革信心(这是一个技术与策略);

第三阶段:变革项目试点/推行后

7、整合改进点和实施更多变革——从“点”突破,扩大到“线”和“面”;

8、固化变革成果,形成制度融入文化。

具体来看一下,为什么要营造变革的紧迫感?我们可能有新的战略,会面临新的竞争环境和业务运营中的问题,所以技术问题导向也是一个战略牵引,不能够求得100%的人的理解,但至少要争取75%的人。那怎么办?就是要去讲话,要去发文件,要去开展研讨会,包括辩论会,各种各样的,给大家洗脑。

步骤一:营造变革的紧迫感

1、为什么要变革?

当组织的战略目标、竞争、环境、业务运营中存在严重问题时,组织即应启动变革。这时,至少要说服75%的管理者,使其相信现状比未知的状况更加危险。

可采用的诸如老板讲话、公司发文、管理者研讨等方式进行“洗脑”,营造紧迫感。

这个过程中常见的错误包括:公司高层对危机感的传递不够,管理层对公司面临的形势或战略目标认识不一致,以及低估了人们走出舒适区(comfort zone)的难度等等。

营造变革的紧迫感,是由内向外的过程,必须由由董事长、CEO、变革指导委员会等等角色承担起来。他们应考察市场和竞争的真实状况,找出并讨论危机、潜在危机或重要机会。同时要引领企业全员自省:我们企业有变革的紧迫感吗?企业是否遇到一些危险或机会?企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何?是什么行为让你得出这个结论?你可以采取那些印象深刻的方法,有效提高企业紧迫感等等。

可以采用一些令人印象深刻的方法来提高企业的紧迫感。比如,华为为什么要把呆死料做成礼品发给研发人员?为什么要让研发人员直面客户,接受反馈?都是要树立紧迫感。但是,这里面有很多行得通的方式,也有一些行不通的方式。

行得通的方式包括:向人们展示一件非常吸引人,并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物,以此使他们意识到变革的必要性;向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据,以此来表明企业需要进行变革。经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。

行不通的方式包括:仅仅注重建立一个“理性”的商业案例,只追求得到最高管理层的批准,只顾向前冲,却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪;对紧迫感的必要性认识不足,直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节;认为一定要有燃眉之急,组织变革才能成功;总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者,我能做的事情非常有限”等等。

所以,华为在引进IPD流程的时候,不论是从主观角度还是从客观角度,都到了需要一场变革的时刻。当时,和业界最佳实践相比,华为的产品开发周期长,研发费用浪费严重,大约是业界的两倍。那么,这时的华为,首先要解决的就是改变自己,要缩短产品开发周期,加强资源配置的密度,提高产品的先进水平和质量水平。而IPD是关乎企业未来生存与发展的最重要的工具。这对于每一个人来说,不论职级高低,必须得学习掌握,否则就裁撤下去,没有例外。

2、华为业务流程变革背景

一切要让数据说话,让事实说话,通过数据和事实让企业上下了解到变革的意义。企业又不能因为有销售额的保证而无视这种巨大的浪费,因为研发有自身的效率的问题,流程要解决的也不是经营问题,而是效率的问题。所以,不能用经营规模去衡量是否进行流程化,而是要根据研发的结构比例进行持续渐进的变革。

3、任正非是如何营造变革紧迫感的

华为的紧迫感是如何形成的呢?任正非多年以来为此发表过许多的讲话,有很多文章在社会上得到了广泛的流传。

这些文章多发表于1996-2000年,恰恰是华为确立《基本法》,推行IPD流程化变革的时间段。原因何在?在很大程度上是在传播变革的紧迫感。

比如,为了提高效率,任正非在1994年3月22日发表了《团结奋斗再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》一文,提出:“公司正在进行各项改革,一是组织改革,要点是提高效益,有效地利用组织定位。我们要强行推行ISO9000的国际化管理。另一方面是体制改革,要点是为大发展做准备,这又包含两方面的内容:1) 富裕起来的人要保持一定的劳动热情,不能惰怠。2)优秀人员要不断愿意涌进来,形成前赴后继的大好局面。”

1996年5月,发表了《再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗》,提出:“我们在进行第二次创业活动,从企业家管理向职业化管理过渡。”

“我们正在进行《基本法》的起草工作,《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件,是华为公司全体员工的心理契约……要提升每一位华为人的胸怀和境界,提升对大事业和目标上的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来,群策群力,达成共识,为华为的成长作出共同的承诺,达成公约,以指导未来的行动,使每一个有智慧、有热情的员工,能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中。我们正在强化业务流程重整的力度,用ISO9001来规范每一件事的操作,为后继的开放式网络管理创造条件;用MRP II管理软件,将业务流程程式化,实现管理网络化、数据化、进而,强化我们公司在经营计划(预算)、经营统计分析与经营(经济)审计综合管理。我们正在深入进行的组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长,优秀的老员工正在加紧学习,强化管理层和员工内部竞争机制。

为了实现优化管理,我们一定要实行干部参加实践,没有管辖基层工作经验的员工,不能担任科以上干部。没有与部门相关专业与业务实践经验的员工,不能担任部门经理。要改革一切不合理的流程,使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的劳动自动化。要以市场为中心,科研要与市场、服务相结合;中试、生产要与质量、成本相结合;企业管理要与人的潜能开发、经济效益相结合……”

1996年9月,华为《基本法》确立之后,任正非又致力于业务流程重整,要求干部把重复性的劳动制度化,重复性的管理简单化。提出在大好形势面前不要“叶公好龙”,在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”,否则,我们将永远处于小公司的管理阶段。具体包括:

“第一,基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标,应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理,我们就会迷失方向,管理就会走向务虚,结果就是增加内部消耗,增加工作成本。第二,我们要有一个宏观控制,同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中。业务流程重整日前包括MRPII、ISO9000。MRPII是把我们所规定的行为准则全部用计算机程序定义下来,规范行为,减低工作强度;ISO9000也是将业务流程及操作文件化,一切按文件行事,规范我们的行为。第三,行政管理规范化建设人民大学正在与我们合作,研究劳动人事管理,市场部首先开始这项工作。现在,与人大的合作可扩展到整个公司。这三件事是相辅相承的,基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流程、控制和操作方法。下一步在行政管理规范化上,要用新的劳动制度的描述激活整个公司。

二、业务流程重整是我们发展的必须。我们公司经历了八年的艰苦奋战,97年是公司走向飞跃的一年。我们原计划将97年的发展速度调整到50%,但从当时形势发展看,97年整体发展过程中会产生一系列飞跃,我们的国内外市场要超大规模扩张。而对这样的大好时机,首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体,各个方面都要适应它,就是说,内部管理的高水平是97年大发展的起点。我们将在海外建立工厂、办事处,需要大量的干部负责那里的计划和管理。国外引进我们的技术,同时也引进我们的管理。因此,管理改革是一个必然,是我们管理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事。

管理走向规范化,是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。

这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益,市场部干部的集体辞职为我们做了榜样带了头,这次业务流程重整也要根据需要,坚定不移地进行调整。工资改革,它不可能是完全正确、非常公平的,用唯物主义的观点看,不公平是绝对的、公平是暂时的,经过集体评议的结果,个人有什么不满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫,但改革一定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平,最后将导致对99%的人都不公平,希望奋发努力,用聪明才智改变这暂时的不公平,切勿自暴自弃。

这次改革对公司很重要,是本世纪公司起飞的基础,在座的各位要努力提高自己,争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部,你们还缺乏锻炼,特别是现在市场发展很快,缺少大量的人才上前线。大家知道,读书容易,‘读人’难,尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部更要‘读人’。”

1998年3月,任正非在《要从必然王国,走向自由王国》文章中指出:

“华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和导向企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源,只有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内,共同推动企业进步,而不是相互抵毁。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。”

后来证明,在这篇文章里任正非提出的十年目标,也恰恰是IBM为华为规划的时间。这里面既不存在盲目乐观,也没有不切实际的期望。

还是在这篇文章中,任正非说:

“要淡化企业家和强化职业化管理,要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策,部门首长办公会议集体管理的原则,这是发挥高层集体智慧,开放高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士,以及相关各行政职能部门首长组成的委员会,贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时,又使用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会(权力再分配)。

各级干部在做实的基础上,努力提高自己的素质,增强驾驭流程与组织的管理能力,并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的,要从必然王国走向自由王国,唯有学习、学习、再学习;实践、实践、再实践(打招呼)。”

华为要实行委员会制,部门首长制,都是从高层干部的管理抓起,而不是针对员工问题的。所以他又说:

“一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观,我们的数千员工现时认同它,并努力去实践它,实践中把自己造就成各级干部的接班人,这就是希望,这就是曙光。”

这是任正非在探索企业的长治久安之道。

1997年12月,在中国加入WTO和电信行业分拆的大背景下,他又在《狭路相逢勇者生》一文中说:

“历史给了我们机会,也给了我们前所未有的困难。我们从小公司演变发展而来,不良习气还在我们身上不断地散发;组织体系也从没有经历过如此扩张。管理的脆弱,一定会在高速膨胀中显现出来;我们的队伍太年青,好奇心、兴趣点还没有转到做实上来,幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对手,后面也是竞争对手,他们的强大是我们年青队伍不曾感受过的,后来者的生机蓬勃,也是我们始料不及的。后退是没有出路的,落后只有死路一条。唯有狭路相逢勇者生……我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务,并不完全是人才、技术与资金,上述三要素没有管理形不成力量,没有服务达不到目标。至少华为近两、三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问题。”“我们的产品研究队伍,……是如此的年青,生机蓬勃。他们最少包袱,敢想敢为,在较短的时间,把产品的水平提高到国际先进水平。但是,年青也是我们最严重的缺陷,好奇心代替了成熟;重视成果,轻视文档,特别是轻视状态文档(生产指导文件、检验文件、用户指导书、培训教材、故障处理路标……),还十分严重。重视技术、功能的开发,轻视可生产性、稳定性、可靠性的默默无闻的劳动;面向客户还是面向未来,在价值评价体系上还未根本解决……与竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重的缺少成本意识,以为还在学校写论文,填词作画,忘却是在进行商品的设计、试验,还没有深刻的意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。”

他进而指出:

“幼稚还体现在复杂的产品做得十分好,而同类技术应用在简单地方如此之差,远远不是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。年青也不是我们原谅自己的理由,微软同样年青,为什么人家做得好而我们做不到。市场已没有时间等待我们的成长,它不是母亲,没有耐心,也没有仁慈。我们必须,而且也是唯一,从今年起,推行产品的市场验收标准,这就是日本的低成本、德国的高稳定性、美国的先进水平,只有同时达到这三项标准,才有可能与国际著名公司竞争。新的产品研究体系的特点:一要保持持续领先;二要以客户的价值观为导向,强化客户服务,追求客户满意度。”以及“华为处在一个超常的发展时期,当前最严重的问题不是竞争对手,也不是人才、资金……等问题。最大的敌人就是自己,能否战胜自己,是我们取得胜利的关键。狭路相逢勇者生,我们一定要冲过自己的心理障碍,在管理与服务上狠下功夫,从一点一点的小事进步作起。在市场洪流冲击我们的时候,不做叶公好龙的小人。”

1998年3月,《我们向美国人民学习什么》:

“我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,从早上一直听到傍晚,一点不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。

我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

听了一天的管理介绍,我们对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企业缩小规模就会减弱竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规模,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM给了我们真诚的介绍。

我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。

这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变,是怎么走出浑沌的。

为此,华为出版了《走出混沌》一书,其目的就是为了真正在管理上把华为公司的事业理论落到实处。”

1998年,任正非又发表了文章《华为的红旗到底能打多久》的文章,提出:

“华为在研究这个问题时,主要研究了推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能长期稳定运行,而又不断自我优化。大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力......一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。

以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。

公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务,管理没有方向。

坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化……在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础……通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。

市场部狼狈组织计划,强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。管理理念和价值体系,全力价值创造、科学评价价值、合理分配价值。”

所以,华为就是在这个阶段开始做薪酬管理和绩效管理的。

同年,在《活下去,是企业的硬道理》中,任正非说:

“对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得,以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。

对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干,才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永远是硬道理。

在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。

我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的办法,尽管眼前还活着,但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由,换句话讲,因为我们要活下去。

美国在人力资源管理上比较成功,使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。我们现在向Hay公司买一双‘美国鞋’(西方鞋),中国人可能穿不进去,在管理改进和学习西方先进管理方面,我们的方针是‘削足适履’,对系统先僵化,后优化,再固化

我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想,而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华为公司,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌,腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,我们在向西方学习过程中,要防止东方人好幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。

当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破Hay公司的体系,进行创新。我们那时将引入一批‘胸怀大志,一贫如洗’的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他们离开公司。

管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动和制约机制

人力资源管理者要由研发、市场、生产、财务、采购等各系统的优秀业务人员组成。

要先僵化,要适应,否则就换人,换人不是要他离开华为,而是让他监督执行。行政推动和理论推动相结合同时启动。”

这是华为第一次提出了“先僵化,后优化,再固化”的观念。所以,这一段时间的文章既有营造紧迫感,也有描绘变革愿景,也要对变革的策略的设想。“管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动和制约”就是前文提出的“四匹马”的马车。“不适应就要换人”,也不是要让不适应的人离开华为,而是要让他接受监督。是“全面、充分、真实地理解西方企业的薪酬思想”,而不是简单机械地引进。

2001年2月,华为强调均衡发展,不断强调以流程性和时效性为主导的观念。比如在《华为的冬天》一文中:

“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?

一、均衡发展,就是抓短的一块木板

要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?”

七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的

要确定对事负责,而不是对人负责。二者是有本质区别,一个是发散体系,一个是收敛体系。然后要有正确心态面对变革。什么是变革?就是对利益的重新分配,而必须要有一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配。‍‍”

所以,这些文章能使人明确的是:

1)企业为什么要变革?公司当前的形势、发展目标、当前存在的问题,重点在于发展、面临世界级的竞争对手、生存、活下去、冬天、与国际接轨等等;

2)变什么?规范化管理、职业化、ISO9000、MRPII/ERP、产品市场验收标准、产品要以客户为导向、追求客户满意度等等;

3)怎么变?向大公司学习、削足适履、先僵化再优化后固化、流程型组织的建立:主干打通末端灵活等等;

4)变成什么样?职业化、与国际接轨、高绩效流程型时效型组织等等;

5)对干部的要求:学习、实践、再学习、再实践。没有实践经验的人不能当主管。要从变革中培养和选拔干部,敢于撤换不能适应的干部。要有不换思想就换人的决心。

这样一系列的举措,既为华为的变革提供了舆论准备和思想动员,也做了文化方面的配套,真的形成了威慑,让大家至少不会明目张胆地反对变革。所以,华为还有一个重要的论调:一辈子假积极就是真积极。一个人虽然内心里抗拒,但如果他没有体现出来,并且在具体的工作中表现配合,组织的目标就达到了。企业不能了解动机,只能观察人的言论和行为表现。

步骤二:建立强有力的变革指导委员会

变革指导委员会或变革领导者由董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者、变革项目组构成,对变革的成功负责、批准变革规划(后续优化)、决策问题与风险,组织变革专题研讨等等。

变革领导委员会不是支持变革而是引领变革的重要机构。为什么用引领而不是支持?我们说,如果企业是高度准备且具有一致性的组织,它是可以支持变革的。但通常,组织本身并未思考清楚,就像一盘散沙,或者就像一根软塌塌的绳子,这时,我们从后面推是推不动的,只有在前面拉,它才会绷起来,才会起到作用。这就是引领和支持的差别。如何引领?我们认为,要由具有全局观的相关部门开展很多有关变革的专题研讨,至少每个月要花费一天的时间。

变革项目管理办公室由具有变革经验的人构成,负责确定变革方法,制定并监控变革流程的执行,辅导项目组(如:委派CM)。这是一个专门的秘书机构,它与流程或者IT部门是不一样的。而变革管理主要是人的问题,它与人力资源部又有区别。后者是属于例行化的人力资源管理,要制定建设规划,监控变革。

项目组由具有业务经验和变革经验的业务专家组成,执行变革(计划、方案、执行),进行变革管理(CM七要素、问题升级决策等),负有安排评判,总结经验,学习、培训、指导的职能。

因为变革是为了企业未来战略的,是能够改变业务的活动。因此,在华为,变革项目组成员均为总监以上的干部,没有全局观和业务实践经验的人不能参加。

变革项目组之下才是一系列的项目。以上就是整个变革指导委员会的基本结构。

这个过程也会发生一些常见的错误,包括变革领导组不能有效决策,不能及时解决项目中升级问题;领导组缺乏高管理层团队合作经验;领导组成员授权如质量主管、战略规划主管或HR主管来担当,而不是由高层管理者来担当,慢慢失去对变革项目的重视等等。

那么,一些行得通的方式包括:表现出一定的热情和责任感(或者是帮助别人表现出这两种情感),把适当的人选吸收到变革领导小组中;以身作则,表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神;为指导团队会议安排合理的结构,最大限度地降低挫折感,并增加团队成员之间的相互信任。

在这个过程中,如果不能应付步骤二的挑战,不能吸收适当的人员参加指导团队,建议组织应该在步骤一(提高人们的紧迫感)上多加努力。

还有一些行不通的方式,包括以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革;不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题;由于认为需要变革的部门领导无药可救,所以在开展工作的时候忽视或绕过他等等。

步骤三:描述变革愿景,制定变革战略

这一环节的责任人是董事长、CEO、变革指导委员会、变革领导者。

变革要变成什么样子?对公司的战略支持是什么样子的?

对IPD生产开发周期而言,要缩短产品开发周期,持续推出满足客户需要的好产品。对于IFS集成财务转型项目来说,要加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见、经营风险可控。

华为每年的12月31号之后都要出年报。过去,重点报告要一个月的时间才能形成,后来缩短为一周,再后来变成一天。现在,每年1月1日至12月31日的年报,在1月1号的00:01就能出来,这就是项目变革的追求。通过这一点可以看出,整个财经业务运作的流程,包括财经能力、税务系统等等,很多方面有了长足的进步。而年报报表的形成时长,就是财经服务的关键绩效指标(KPI),就是企业变革的目标。此外,华为还有“五个一”工程,包括合同前处理周期一天、订单到发货准备一周、订单到客户指定站点一个月、站点交付验收一个月、软件从订单到下载准备一分钟等等,可以说从各个方面进行了不断地完善。

变革的策略是:削足适履、先僵化、再固化、优化、流程型组织。

其常见错误包括:愿景没有被清晰地描述,愿景过于复杂或含糊,五分钟内无法沟通清楚等等。

在这一过程中,组织还要创造愿景,协助引导变革行动,并拟订达成愿景的战略及相关策略。同时,要想实现大规模的变革,有明确的方向感,必须回答以下问题:我们需要进行怎样的变革?我们新组织的愿景是什么?当前组织中的哪些事务应当被保留下来?实现愿景的最佳方式是什么?哪些变革战略由于风险太大而不能被接受……

这里面行得通的方式有:描述可能的未来图景,用简单明了的话表达出明确的愿景,不断发展完善的愿景,就像委员会为人们提供服务,用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景,注意变革的速度。行不通的方式包括:认为逻辑的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景,在制定愿景时过分强调财务分析,过分降低运营成本,导致人们心理上的不安和压抑,用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战略。

对于组织来说,愿景非常重要。在华为的IPD项目当中,如何实现“从偶尔推出好产品到制度性地持续推出有竞争力的产品”的愿景?一共分为五步。第一步是削足适履,穿美国鞋,先僵化,后优化,再固化。坚决反对盲目创新。第二步是分步实施,包括关注—发明—推行,从厘清问题开始,并做好解决方案,然后再去推广的过程。同时需要认真研究,坚决反对没有充分评证的流程进行使用。第三步是宣传/培训,是多种方式的宣传及“松土”以及有针对性的培训。第四步是持续优化,要充分认识到变革的长期性,持续开展优化固化。第五步是用好顾问。火烧赤壁的责任在曹操而非庞统,因此,企业要正确看待顾问,要自己想清楚,做决策。

华为在做IPD变革之初的四年,一直是以顾问为主导的,为其配了很多资源。之后,连续三年利用TPM变革绩效指标,请顾问们为企业做辅导和测评。再之后就完全由自己人来推动了,并最终实现了持续的变革。我们认为,这才是企业变革必须要经历的过程。

步骤四:传播变革构想

传播变革构想的责任人应为变革指导委员会、变革领导者、变革项目组。

管理者在传播变革中的作用是,把有关变革的信息融入他们的日常工作,变革管理。“言出必行”,自觉地成为代表公司新文化的榜样。要使用所有可能的渠道来沟通变革愿景、相关战略和变革内容。常用的方法包括沟通、宣传、培训和研讨等。这里面首要的前提是,管理者要学习理解、传播和践行变革新方法,树立样板点。

这时,常见的错误有,变革领导者没有起到示范或样板的作用,传播过多依赖变革项目组,没有通过言传身教来传播变革。正确的做法则是运用各种可能的媒介,持续传播新愿景及相关战略,指导团队以身作则改变员工行为。

有很多具体的行得通的方式,如使沟通的过程简单而真诚,不要过于复杂,也不要太技术性;在沟通之前一定要做好准备,尤其是要理解人们的真实感受;要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感;消除沟通渠道中的障碍性因素,保证重要的信息能够畅通无阻;使用新技术来帮助人们看到未来的愿景。行不通的方式则有,沟通不足(这种现象经常发生);沟通的方式过于死板,只是单纯地传达信息;言行不一致,引起人们嘲讽之类。

针对传播变革构想,华为有很多培训。这些培训不是顾问型的,而是在公司领导的带领下进行的顾问访谈和各个部门的培训。而且,各部门的培训都是由部门一把手来讲解的,这就要求他首先自己要学会、搞懂,否则是无法向下推动的。所以,变革一定是先从高层发动的。假如企业中层率先呼唤变革,那么也一定要把高层领导发动起来,他们的参与并不会影响公司的业务。

在培训之外,顾问给出的诊断报告也很重要。比如,顾问曾经给华为列出了很多问题,其中有一条令人印象很深。他们认为,华为有时间把一件事情一做再做,但却没有时间把事情一次做好。这样的一个报告,揭示了华为很多方面的问题,所以市场部有人提出,要保密,不能发出去,让竞争对手或者客户知道了,我们岂不是要贻笑大方?不但工作不好开展,产品也很难销售了。但是任正非坚持要下发,发到每一个员工。他说,竞争对手想拿到我们的内部资料其实很容易,不必保密。而且,如果我们内部人都不知道自己的问题出在哪里,我们怎么改正呢?所以,在华为包括工人在内只有六千人的情况下,这份材料印发了五千份,几乎人手一份。并且,我们在《华为人》报和《管理优化》报上还发布了专刊,由各部门主管亲自进行新员工培训。所以,在华为管理变革的最初半年,一共组织了三十多期变革管理研讨会,先后有五百多位中高层管理人员参加,可以说是“底朝天”。事实证明,这些活动并没有影响业务的发展。

步骤五:消除变革阻力,授权行动

消除变革阻力的责任人应为变革指导委员会、变革领导者和变革项目组。由他们负责消除障碍,修改破坏变革愿景的体制和结构,鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动。

这里面常用方法包括权威推动,关键时刻采取行政手段,消除阻力;利益关系人识别与评估,识别可能的阻力并针对性解决;帮助被变革的对象适应:沟通宣传松土、培训帮助其转身等等。常见的错误有,潜在阻力在变革适应期“放大”负面声音;没有持续支持变革投入,变革项目组人员影响力不足、投入不足、成员不稳定或没有得到足够的授权,以及在在变革适应期中出现动摇等。

有一些行得通的方式:找到一些有成功变革经历的人,他们可以提高人们的自信心;建立适当的奖励系统,鼓励和提高人们的乐观心理,建立必要的自信。收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈;通过调换工作岗位的方式(从而让他们意识到变革的必要性)来“改变”那些消极的经理。

也有行不通的方式:忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管;解除其权力,并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题(这样会使他们感到恐惧或发疯);试图一次扫除所有的障碍;在悲观和恐惧面前放弃努力……

华为在IPD变革过程中,要消除的变革阻力包括对舒适区的习惯和对既得利益的固守。因此,要评估利益相关人的准备度,通过一系列的调查问卷,从变革的意愿和变革的能力两个维度进行调查。企业变革所依赖、所倚重的,一定是那些有能力和有意愿的人。对于这样的人,就要为他赋能,而对于一些有能力而无意愿的人,就要牵引他的紧迫感。既无能力也无意愿的人,就要让他“靠边站”,甚至到做好淘汰的准备。在这一过程中,我们叫权威推动,清除“关键障碍”,帮助适应。松土、培训、转身、看到变革效果以及形成拥护变革的潮流,带动多数人滚滚向前。

步骤六:计划并创造短期效益

其责任人是变革指导委员会、变革领导者和变革项目组。计划和确定可以尽早实施的变革改进点,树立变革信心。这一过程的常用方法包括Quick Win,试点,样板点建设。

以IPD流程为例,要选择第一个试点PDT成功,做成“玻璃房”供学习,然后选择第二个PDT,再次获得成功,最后是30%推行,让更多的PDT收益。而IFS、LTC(从线索到现金到回款整个全流程)是先选择试点国家,成功上线。然后是代表向公司汇报成果,受到表扬,其他国家取经。

这个过程中常见的错误有,忽略或不屑于变革中的小改进;未对改进做出贡献的员工及时认可和奖励;没有树立样板。

因此,责任人应规划明显的绩效改善或成效,要创造上述的成效,并大张旗鼓的表扬、奖励有功人员。

这里面,行得通的方式有:能够很快实现的早期成效,让尽可能的人看到成效,足够明确,突破人们的情感防线,对其他人有意义,越有意义越好,能够争取到有权力的人支持的成效,以廉价而容易的方式实现成效,即使它看起来可能并不那么宏大。而行不通的方式包括一次启动50个项目,包括不能以足够快的速度取得第一个成功,以及夸大事实等等。

一个项目要获得持续的成功,必须让全体参与人员看到效益。而这个效益一定包括短期效益,因为所谓一鼓作气,再而衰,三而竭。所以,我们建议,一般要在14个月左右产生短期效益,激发信心,并在下一个周期产生第二个短期效益,从而推动企业改革的不断纵深。如果没有短期效益,热情很快衰竭,绩效受到影响,动力与信心受挫,然后想要重新启动是很难的,就像一锅“夹生饭”,二次加工也不会香甜。

步骤七:整合改进点,实施并深化更多变革

其责任人为变革指导委员会、变革领导者、变革项目组和相关职能部门。常用方法包括:总结当前阶段性变革成果,发现改进点,计划并实施进一步的变革;通过进一步的优化项目和变革代言人来推动变革,接近变革愿景;提拔并培养变革人员,使其成为能执行愿景的员工等等。

很多企业的做法是,没有持续的资源投入,仅取得初步的成绩情况下过早宣布变革成功,或者,当早期的变革热情过后,不能持之以恒,不持续的进行资源投入,而且是虎头蛇尾的。

而事实上,变革只有起点,没有终点。在IPD流程变革实施以后,华为将IPD项目组转化为IPD部门,并转换成为IPD的流程,并对IPD流程和IPD管理体系持续负责。而IPD项目组中的部分成员分流到各产品线运作支撑部担任主管,比如晋升或者转化为产品经理和部门经理,其主要任务是推行IPD。同时继续聘请关键顾问,一年两次对IPD的推行进展进行评估,并分享业界成功经验。然后,围绕着IPD的难点问题,要求重量级团队持续优化,不断提升。所以华为的IPD流程变革自1998年始,从1.0版本优化到2.0,然后是3.0,至今已经是14.0了,依然在不断的完善当中,成为了华为日常管理的一部分。对于组织来说,流程应当是最重要的组织要素之一,相当于一种基础设施,就如同厂房和设备,要经过不断地扩充、升级和保养,保证它始终处于良性运行的状态。

这里面,行得通的方式包括减少不堪重负的工作,包括以前是必要而现在是多余的工作,以及那些你可以授权给别人的工作。要不断通过某些方法来保持组织的紧迫感,利用新环境所带来的机遇,及时发动新一轮的变革,让大家不断看到组织变革的阶段性成果。而行不通的方式则包括:僵硬的多年度计划而不是随机应变;在没有完成任务的情况下相信任务已经完成;相信“我可以避免直接面对官僚和政治行为的情况下完成任务”以及超负荷过度,以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状态,或者牺牲掉自己工作以外的生活。

步骤八:固化变革成果,形成制度融入企业文化

这一步骤的责任人为董事长、CEO、公司管理层和相关职能部门。常用方法是:明确说明变革成果取得的绩效和公司成功之间的联系;以制度化的方式把变革融入公司文化;创建与变革一致的领导力拓展和继任计划,从变革中培养并选拔干部。

比如,创建流程型组织,将变革成果融入流程制度,形成行为规范;从变革中选拔干部:IPD项目组成员成为产品线Leader,IFS成员成为相关部门部长,或国家/部门CFO,相关体系新员工入职要经过相关培训,如研发体系培训IPD、财经体系培训IFS、销服体系培训LTC;将变革成果融入任职资格体系知识/技能中,要求员工掌握

这一过程常见的错误有:没有创建与变革相一致的新的流程规范和价值观;没有相应的职能部门落实变革成果并形成公司流程制度及规范;提拔没有掌握变革理念、代表新行为方式的人做领导。

巩固成果的同时,还要推行更多的变革。包括运用上升的信誉,改变所有不能搭配和不符合转型愿景的系统、结构和政策;招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工;以新方案、新主题和变革推动者给变革流程注入新活力。

要深植新做法于企业文化当中,创造客户导向和生产力导向形成的绩效改善,更多、更优秀的领导以及更有效的管理,明确指出新作为和组织成功间的关联,制定办法,确保领导人的培养和接班。

这个过程就是固化变革,形成制度并融入文化的过程。2006年,华为曾经专门召开过一次表彰会,感谢IBM的专家为华为IPD项目做出的贡献。事实证明,IPD项目的运作就是流程化组织运作的基本模式,包括了产品开发、合同获取、“铁三角”模式以及变革项目本身的运作管理等等,都是按照IPD的模式进行的,它是整个企业通行的模式。IBM的郭士纳曾经说过,IBM按照IPD模式运作,使整个公司都上了台阶。可见IPD变革对每个企业的重要意义。特别是对于那些拥有自主产品和服务的企业来说,其意义更加非凡。自主化是软件,还是药品、服装,其内在的逻辑、思想都共通的。要正确理解IPD,要有商业上的考虑、投资上的考虑,有分工,有协作,分阶段,由谁来介入,专家还是领导,这些与具体做什么产品关系不大,最多是最底层的活动的改变,上层的逻辑和架构都是一样的。

这里面,行得通的方式是,不要在步骤7之后止步,在变革成果巩固下来之前,一切都还没有结束。透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。反复用生动的故事,说明新组织如何运作,以及成功的原因。确保行动和结果的连续性,发展新的文化。行不通的方式则包括单纯依靠老板,薪资机制或其他不是文化的方法来巩固变革成果和试图在变革的一开始就改变文化。

 

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